“喬布斯，沒有這麼簡單……”李默說。
說起pc機，這時肯定與東芝、索尼、聯想、華碩、宏基的沒有什麼關係，儘管東芝已經進入pc機市場，但現在還沒有引起多大轟動……當然，這家企業不可小視，它們本來就是世界第三大晶片生產商，追趕起來會很快。
這也是李默要說的。
與王安電腦也無關，王安是企業機，非是pc機，而且馬上也快要關門了。
pc機主要五大王牌就是IBm，最厲害的就是它，九十年代它仍然很厲害，新世紀初漸漸也不行了，然後賣給了聯想。
其次就是康柏、惠普、戴爾與蘋果，蘋果已經開始走下坡路，不過八十年代末依然還是一匹沒有老死的駱駝，九十年代以後，它才迅地每況愈下，也不是李默要說的，再說，還是喬布斯的老東家呢。
他說的就是戴爾與康柏。
戴爾的成功得益於IBm的託大，IBm以為只要我進入了pc機市，就等於美國大兵殺入了中東，縱橫無敵。於是開放了原始碼，為pnetteL微處理器和微軟的作業系統。要麼跟我混，將蘋果給絞死，要麼就是我的敵人。
喬布斯被逼著，將他那臺不成熟的pc機匆匆忙忙推向市場，然後下臺。IBm很快也擊敗了蘋果，佔據了行業龍頭。你都開放了原始碼，就不怪我們山寨了，19歲的大學生邁克爾·戴爾於1984年創辦將IBm的pc機全部克隆，從記憶體、調變解調器、格式化硬碟和驅動盤全部山寨下來。
IBm繼續託大，他們自己也說了，我們將所有原始碼開放，能怪人家這麼做嗎？但一山寨，得省去多少成本？於是戴爾的價格比IBm的價格整便宜了4o%。
才開始質量確實沒有IBm好，或者說，在市場上它就是一個劣質貨的代言詞。不過它便宜啊，總歸有人買的。
隨後戴爾明瞭鼎鼎大名的戴爾模式，就是直銷模式。
但與宜麗的直銷不同，宜麗所購的店鋪都是最頂尖的商鋪，即便在八十年代，近八成是銀行貸款，美國的每間商鋪從裝璜到付，平均起來也達到八九百萬美元。戴爾則不需要了，甚至真不行，可以租房子。它的特點是省卻中間的批、分銷和零售渠道，實現與客戶的直接對接。這種直銷的模式使戴爾公司響應客戶訂單時間大大縮短，並大大降低了庫存，節省了運營成本。
到了新世紀初，雖然戴爾得付房租的什麼，也會付營業員的工資，可是它的運營成本只佔銷售收入的1o%，而同期惠普卻佔到21%，因為惠普的利潤多被代銷商拿走了，並且還不盡心。
後來蘋果、宏基……都這麼做了。
到了99年戴爾便越了康柏成為計算機第一製造商，雖然因為後來的股災，一度被迫退市，它的實際銷售額還是在繼續增漲著，而到了o2年，康伯被惠普一口吞掉，IBm不得不將pc部門賣給了聯想。
幾年後，戴爾這種模式漸漸不行了，沒有智慧財產權，設計創新能力的不足，給人以低端的印象它的研成本只佔1.3%，而微軟和英特爾佔15%，或者這樣說吧，它就是美國版的中國山寨貨。
因為零件都是外包商生產的，沒有自己專門生產的零件，無論調教得再好，也容易出現問題，比如戴爾的電池門事件。
直銷店不能滿足消費者貨比三家的需求。
在摩爾定律的作用下，晶片等核心部件成本下降迅，其庫存成本的相對重要性也隨之降低。
惠普與宏基等競爭對手也在學習戴爾模式，更重要的是這些廠家有自己的核心配件生產部門，也有自己的核心技術。
戴爾迅被惠普與聯想反……至於聯想，是中國製造，那是真便宜……然後戴爾不得不艱難的轉型。
教訓——必須有自己的核心技術與專利，最好的例子就是後來迅崛起的東芝電腦與筆記本，有許多中國人將它認為是最好的個人電腦。然而因為對中國消費者搞歧視，還有安倍君的功勞，中國消費者越來越不喜歡。往後去，疏忽或歧視中國市場的實體制造業，想繼續擴張，幾乎沒有多少，特別是日本。
東芝的什麼，還要再過幾年。
眼下還有一個品牌，康柏。
康柏是82年成立，84年推出第一款pc機。
還是IBm的託大成全了康柏，去年英特爾布32位元處理器，IBm認定32位元是大型電腦領域，如果展386電腦，則會影響大型電腦市場，因此他們試圖以16位元個人電腦作為連線大型電腦的基本終端權，拒絕採用386晶片。
康柏乘虛而入，推出了第一臺採用由英特爾公司設計的新一代x86系列中的第一種32位處理器—pc機。往後去，康柏又6續推出更好的檔案與列印伺服器，低價商用pnett職業工作站和級伺服器。
在九十年代初，康柏是又便宜質量又好的pc機的代言人，由是在2ooo年達到年營收達到了5oo億美元，並且雄心勃勃地進軍大型計算機領域，將矛頭直指IBm公司。
為此，康柏於98年以96億美元收購了dec（美國數字裝置公司，是僅次於IBm的全美國最大的計算機制造公司）。
表面上看這次收購是沒有錯誤的，dec有技術有專利，還有優秀的研究、開部門和規模龐大的生產工廠。
問題是這兩家截然不同的企業，康柏做的是跑量生意，dec做的是大客戶生意，一年有幾單買賣就好了，那怕一臺機器也得要好幾百萬美元。康柏的銷售講究渠道，主渠道、一級代理、分銷商，一筆買賣做成3oo臺、5oo臺都是少的，預期就是這個月幾萬臺，那個月幾萬臺，以便追求資金週轉。
dec是服務到家，還會親自上門給客戶提供解決方案。
康柏科技投入少，往往少於3%，dec著重技術沉澱，往往過了13%。康柏是草根，dec是標準的貴族，特別是因為不大重視技術與人才，導致前面一收購，後面許多人跑到了IBm與微軟去了。
總之，這次收購活活將康柏撐壞掉了，說句難聽的，還不如將一百億美元砸到水裡，還用不著為它傷神。
最大的一個毛病—它在自己的核心領域上，pc機，也沒有多少相關的技術，又不象戴爾哪樣放下身架採納直銷模式，它又被大夥抬上了架，說它是最好的pc機，於是莫名其妙的新增了一些功能，每一項功能都是成本。於是最好的可能還在，但越來越貴了。
o2年，它也走向了末路，被惠普收購。
為什麼惠普能收購成功？因為惠普本來就是一家大型的綜合企業，印表機、pc、高階伺服器全部都有，系統部負責高階產品，pc部門就負責pc，印表機部門就負責印表機，所以無論康柏的東西，還是原來dec的東西，能很好的消化下去。
再加上聯想……
這幾家企業的教訓是什麼呢？
